Уважаемые посетители!
Сайт finance-com.ru готовится к глобальному обновлению! Мы делаем всё для того, чтобы Ваши цели были реализованы на нашем портале. Ваша информация в процессе обновления сайта будет сохранена.
[Скрыть]
Курсы валют:<< >>

Кредитно-инвестиционная Биржа » Статьи » КРИТИКА ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
 (голосов: 0)
Современная деловая среда выдвигает новые и разнообразные требования к системе управленческого контроля, используемой компанией. В 1990-х годах кри­тика традиционной системы управленческого контроля все усиливалась, и ниже приводятся основные критические замечания в ее адрес. Считается, что традици­онной системе управленческого контроля присущи такие недостатки1.

1 Под традиционным управленческим контролем понимается контроль за принятием решений и повседневной деятельностью организации с целью роста прибыли, рентабель­ности и укрепления финансового положения.


Недостоверность информации для принятия решения. Информация об издерж­
ках, объеме продаж и рентабельности составляет основу для принятия реше­
ний менеджерами. Традиционные финансовые показатели отражают результа­
ты деятельности в предшествующие периоды. Информация такого рода может
привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям
[Goldenberg & Hoffecker, 1994].

Неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стра­
тегии компании.
Задачи финансового контроля противоречат задачам стратеги­
ческого планирования. Например, на основе данных финансового контроля
могут принять решения о сокращении затрат на исследования и разработки,
подготовку персонала, отмене эмиссии акций, отложить решения об инвести­
ровании средств. Таким образом, основная проблема заключается в согласова­
нии долгосрочных и краткосрочных целей [Peters, 1987].

Опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учета. Управленче­
ский контроль осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, кото­
рый ведется в соответствии с законодательно установленными требованиями.
Акционеры же хотят постоянно получать информацию о ходе дел компании с
тем, чтобы сравнивать альтернативные варианты капиталовложений. Одни
только финансовые показатели не дают полной и адекватной картины разви­
тия бизнеса [Johnson & Kaplan, 1987].

Недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями.
Традиционно контроль затрат не включал анализ причин возникновения затрат,
он просто регистрировал их сумму и место возникновения. Традиционный прин­
цип распределения затрат, когда косвенные затраты распределяются пропорцио­
нально прямым, в настоящий момент устарел. Взаимосвязь между прямыми и
косвенными затратами изменилась в результате роста расходов на исследования
и разработки, синергического эффекта, упрощения схем производственных про­
цессов и т.п. Производство различных видов продуктов на тех же или частично
совпадающих технологических линиях затрудняет расчет рентабельности каждого
отдельного изделия. Более того, зачастую просто нельзя определить полную стои­
мость разработки продукта в долгосрочном аспекте. Необходимо разработать но­
вый метод распределения затрат, отличный от традиционных методов списания
накладных расходов, таких как метод ABC [Johnson & Kaplan, 1987].

Предоставление работникам лишь обрывочной информации. Финансовые показа­
тели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им
трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в кварталь­
ных и ежемесячных финансовых отчетах. Финансовые показатели слишком
сложны для понимания и препятствуют принятию быстрых мер в случае необ­
ходимости [Shank & Govindarajan, 1993].

Недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует компания. Тра­
диционная система финансовых показателей не отражает возможного поведения
потребителей и конкурентов в будущем, а следовательно, не может предупредить о возможных изменениях в отрасли и деловой среде. Ключевые финансовые показа­тели, используемые в большинстве таких систем, ориентированы скорее на внут­ренние проблемы компании, чем на внешние. Они предназначены для сравнения текущих показателей с предшествующими периодами на основе нормативов, раз­работанных для внутреннего употребления. На их основе трудно провести объек­тивное сравнение компании с ее основными конкурентами, хотя такой анализ не менее важен, чем анализ реализации поставленных целей [Eccles & Pyburn, 1992].

Ориентация на текущие результаты деятельности. Лидеры рынка в настоящее время отдают предпочтение ежемесячным и квартальным отчетам, что приводит к принятию краткосрочных инвестиционных решений. Кроме того, ориентация на краткосрочную перспективу подталкивает менеджеров к манипулированию фи­нансовыми показателями для приукрашивания текущего состояния компании, а в результате принимаются ошибочные управленческие решения [Smith, 1992].

Внимание! Вы не можете просмотреть скрытую информацию, так как вы не зарегистрированы. Для просмотра контактной информации (либо другой информации, которую пользователь предпочел скрыть от незарегистрированных пользователей) зарегистрируйтесь на сайте.
Печать
alert Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.